Связанные одной целью

Реализованный «Техносервом Консалтинг» проект СУО «Казатомпрома» стал во многом пионерским для всего постсоветского рынка комплексных ИТ-решений

Связанные одной целью

Проект внедрения системы управленческой отчетности (СУО), выполненный в «Казатомпроме» консультантами PwC и «Техносерв Консалтинг» — своего рода образец для рынка. В нем сошлись грамотная постановка целей и задач, разработка целевой модели данных, применение современных программных средств и оригинальной методологии внедрения.

В этом году российская компания «Техносерв Консалтинг» и НАК «Казатомпром» завершили проект внедрения системы управленческой отчетности на базе продукта SAP — BusinessObjects10.0.

Оригинальность проекту придает не только внедрение новейшего продукта SAP, но и человеческий фактор: умение сторон грамотно взаимодействовать как в выработке целевых установок, так и в работе над ошибками и калибровке созданного механизма. История реализации проекта сложна и увлекательна: конкуренция претендентов, выработка методологии, сложное проектирование и внедрение, промежуточный тупик, прорыв, «доводка». В результате «Казатомпром» получил самую современную СУО.

Плоская консолидация

Система управленческой отчетности «Казатомпрома» вполне устраивала менеджмент атомной компании, но отчетность появлялась в процессе титанического труда со множеством ручных процедур. Когда в конце 2009 года мировой лидер по добыче урана вошел в состав ФНБ «Самрук-Казына», в фонде уже стартовала программа по повышению эффективности корпоративного управления национальных компаний.

«Раньше финансовая отчетность в ФНБ предоставлялась ежеквартально, причем происходило это спустя два месяца после отчетной даты. То есть, например, за первый квартал отчетность поступала первого мая,— рассказывает Айдар Арифханов, заместитель председателя правления НАК «Казатомпром». — Консолидация на уровне холдинга велась вручную, это требовало много времени. Плюс отчетность бухгалтеры готовили в Microsoft Excel и сдавали в бумажном виде. Проверить, насколько достоверны эти данные, было невозможно».

Теперь же перед «Казатомпромом» стояла задача сократить сроки предоставления финансовой и управленческой отчетности акционеру. Это предполагало ежемесячную передачу консолидированного пакета отчетности до 14 числа месяца, следующего за отчетным, включая также формирование индивидуальной отчетности во всех «дочках», «внучках» и совместно контролируемых компаниях. Таковых в холдинге к концу проекта насчитывалось 74. Общее количество управленческих отчетов компании — свыше двухсот.

«Ключевой элемент проекта — закладка в ИТ-систему принципов плоской консолидации. Суть ее в том, что информация берется с самого низа иерархического древа компании, и на ее основе происходит консолидация, готовятся отчеты. И уже полученные таким образом сводные отчеты, с одной стороны, автоматически передаются в ФНБ, а с другой — используются для контроля компаний холдинга. Обычно же в холдингах информация движется в одном направлении: снизу вверх по организационной структуре»,— уточняет Кирилл Булгаков, генеральный директор «Техносерв Консалтинг».

К концу 2010 года в «Казатомпроме» и всех предприятиях группы были разработаны и утверждены планы внедрения СУО, и компания начала подыскивать партнеров для создания системы. Причем возможность системы своевременно формировать достоверную отчетность, агрегируя огромные потоки данных, была ключевым требованием к ней.

Борьба СУО

От начала и до конца процесс внедрения СУО выглядит «многоходовкой» с большим числом участников: руководство компании-заказчика формулирует цели, консалтинговая компания готовит методологию, внедренцы разрабатывают соответствующую архитектуру СУО на базе ПО. «Казатомпром» для разработки методологии выбрал PwC, поставщиком ПО — SAP, а генеральным подрядчиком по внедрению — «Техносерв Консалтинг».

Попал в этот проект «Техносерв Консалтинг», преодолев непростое «сито» отбора. Business Objects 10.0 был выбран как один из новейших продуктов SAP, который включает в себя функциональности бюджетирования, консолидации финансовой отчетности и планов, сверки внутригрупповых оборотов и остатков, а также возможность формирования аналитических отчетов любой сложности. Business Objects отличает сплав простого интерфейса с весьма сложной бизнес-логикой. «Интерфейс этого продукта не сложнее знакомого и понятного каждому пользователю Microsoft Excel. Но вся информация хранится в централизованной базе данных,— объясняет Кирилл Булгаков. — Проверка целостности данных выполняется на двух уровнях сразу».

Следует отметить, что, по данным «Техносерв Консалтинг», в СНГ в таком объеме внедрения продукта еще не было.

Переломный момент

В июне 2011 года проект стартовал с разработки методологии. Можно выделить две основные фазы: первая — разработка методологии, вторая — внедрение ИТ-системы на базе Business Objects 10.0. «Специалисты PwC создали такую методологию, которая отвечала требованиям заказчика, поэтому их роль в этом проекте трудно переоценить»,— говорит Кирилл Булгаков.

Во время непосредственной автоматизации консультанты «Техносерв Консалтинг» столкнулись с отдельными новыми функциональностями продукта Business Objects 10.0 — Financial Consolidation, Data Services.

«Мы сели за стол переговоров со всеми сторонами, нарисовали на 360 градусов возникшие сложности. Они были и у наших разработчиков, частично скрывались в самой методологиии работы «Казатомпрома», а также особенностях самого продукта вендора,— вспоминает Кирилл Булгаков. — Это открытое обсуждение дало новый импульс проекту, стало переломным моментом. Мы и PwC выделили людей для доработки проекта, «Казатомпром» пересмотрел деятельность своих служб с точки зрения работы в этом проекте, SAP дал рекомендации по доработке системы. То, что мы тогда договорились, я считаю главным успехом проекта».

В «Казатомпроме» полагают, что основные сложности проекта были связаны с отсутствием единой информационной системы, которая бы пронизывала холдинг по всей структуре. «Наш холдинг — это крупное территориально распределенное объединение с широким кругом видов деятельности и очень неоднородной ИТ-структурой,— дополняет картину Татьяна Гибнер, руководитель проекта внедрения «Казатомпром». — Поэтому в рамках проекта предполагалось внедрение автоматизированной информационной системы на базе единой платформы, позволяющей загружать, хранить данные (плановые, бюджетные, прогнозные и фактические) на основе OLAP-технологий, а также формировать отчетность для целей планирования/бюджетирования и консолидации финансовой и управленческой отчетности». В то же время сроки стояли жесткие: СУО требовалось внедрить в течение полутора лет. Сроки были перенесены по ряду причин. Во-первых, «Казатомпром» решил автоматизировать загрузку данных, а не удовлетворяться ручной загрузкой (что сделали многие нацкомпании и тем сократили сроки внедрения СУО у себя). Другой причиной сдвига сроков стало то, что в контур системы были включены все показатели, на основании которых строится какая бы то ни было отчетность. Это позволило максимально автоматизировать все расчеты и по возможности свести к нулю ручной труд.

Ближе к декабрю 2012 года получили первые результаты, а этой весной промежуточные итоги представили ФНБ «Самрук-Казына». Еще пару месяцев заняла «докрутка» расчетов и визуализации сводной отчетности под требования заказчика. В итоге к июню проект достиг финиша. «Проект был сложным и многогранным. С одной стороны, он является типовым для той сферы, в которой мы работаем, с другой — потребовал от всех участников высокой отдачи, свойственной большому творческому процессу»,— подытожил Кирилл Булгаков.

Эффект на 360 градусов

Проект вышел позитивным и для «Казатомпрома», и для «Техносерв Консалтинг». Атомный холдинг сделал качественный прорыв в методе подготовки консолидации. «Унификация и дисциплина — банальные слова в отношении подобных проектов, однако как раз они описывают итоги внедрения. Система принесла порядок. Это единый учет по единым правилам, методологии. Появилась единая система хранения данных — быстрый доступ к актуальной и достоверной информации»,— делает вывод Айдар Арифханов. Он также отмечает, что побочным положительным эффектом внедрения системы стало выявление слабых мест в процессах консолидации субхолдингов. «Одной из целей проекта с самого начала было изменить распределение нагрузки на персонал. До этого 80 процентов времени сотрудников финансового блока тратилось на подготовку отчетности, 20 — на ее анализ. Идеал — сделать наоборот. Уверены, нам удастся этого достичь, если не в указанной пропорции, то хотя бы в приближенной»,— говорит он.

Для «Техносерв Консалтинг», у которого уже есть опыт внедрения ERP в странах СНГ, проект открыл Казахстан.

«Все-таки это другая страна. Хотя мы находимся в одном постсоветском пространстве, уровень экономик разный, отсюда другие условия работы,— объясняет Кирилл Булгаков. — Говоря о “Казатомпроме”, хочется подчеркнуть, что в данном случае нас впечатлил уровень зрелости бизнеса. Мы почувствовали эту страну, поняли, что можем здесь работать. Это расширение рынка не является для нас механическим, мы видим его как естественный прогрессивный для нас шаг».

Теперь «Техносерв Консалтинг», вооруженный опытом проекта, намерен завоевывать госорганы и крупные холдинги. В госсекторе, по большому счету, важна не только ERP-система, но и система отчетности, когда данные поднимаются снизу и позволяют контролировать исполнение тех или иных мероприятий и программ. Та система, которую создали консультанты «Техносерв Консалтинг», может опираться на любые целевые модели. Тем более такого уровня понимания проблемы и путей ее решения у конкурентов «Техносерв Консалтинг», по словам Кирилла Булгакова, пока нет.

Ушли поглубже

[inc pk='6256' service='media']

Несмотря на всю оригинальность проекта, свой подход в «Техносерв Консалтинг» не торопятся называть инновационным. Вот что говорит по этому поводу Кирилл Булгаков, генеральный директор «Техносерв Консалтинг»:

«Все новое — это хорошо забытое старое. Лет 30–40 назад в вузах был предмет, который назывался “Структурное программирование”. Сейчас программировать не учат: есть системы, и их нужно внедрять.

В основе этого предмета лежат вечные принципы программирования: сначала нужно определить, какие данные мы будем использовать, и даем их описание; затем создаем библиотеку процедур/операций — тех, что работают с этими данными. Далее из процедур/операций формируется тело программы/бизнес-процесс.

На проекте в «Казатомпроме» вместе с PwC мы использовали описанный подход для создания системы сводной отчетности. Мы пошли вглубь, опустились ниже того уровня, на котором работают внедренцы ERP сегодня, а именно до уровня целевой модели данных. Это дало нам возможность по-другому посмотреть на механику работы компании и сделать систему, которая точно и масштабно поддерживает этот механизм».

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности