Сделай карьеру в Big4

Ежегодно международная консалтинговая корпорация Universum представляет рейтинг самых привлекательных работодателей мира. В 2013 году, как и обычно, в первую десятку лучших нанимателей вошли все аудиторские компании «большой четверки»: Deloitte, KPMG, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young

Сделай карьеру в Big4

Желание начинающих специалистов работать в крупных транснациональных корпорациях понятно: возможность стабильного профессионального и карьерного роста, обширный социальный пакет, престиж, программы обучения и прочие выгоды… Однако, как показывает практика, продержаться требуемые несколько лет и сдать все квалификационные экзамены удается далеко не всем: по статистике - из десяти претендентов на стажировку в Big4 берут только одного, а из десяти стажеров до средней позиции специалиста первого уровня добираются четверо. Тем сложнее это сделать женщине, которая еще и развивает несвойственную для аудиторских компании линию услуг.

Карьерная иерархия большой четверки имеет максимально плоскую структуру; это, прежде всего, связано с проектно ориентированной деятельностью бизнеса, что создает очень конкурентную среду. Продвижение по карьерной лестнице обусловлено четырьмя факторами. 1) Наличие свободной вакансии, которая может появиться либо вследствие увеличения объема работ, либо ухода сотрудника. Отметим, что с первым фактором сейчас у компаний из «Большой четверки» имеются проблемы, ввиду не до конца восстановившегося после кризиса рынка и уменьшения объема работ. 2) Высокие требования к кандидатам: своевременное и успешное получение сертификатов, наличие лидерских качеств и хороший опыт проектной работы в избранной области. 3) Каждая следующая ступень карьерной лестницы требует от сотрудника умения управлять организационными процессами. 4) На ключевые позиции, а таковыми являются все должности выше менеджера включительно, как правило, назначаются сотрудники, «выращенные» компанией; этим достигается необходимый уровень лояльности и компетенции.

Женщины ввиду наложенных природой обязанностей - таких, как рождение детей и уход за ними - имеют довольно слабые позиции в быстро меняющейся аудиторской среде. Вместе с тем, в целом, в компаниях большой четверки не наблюдается гендерная дискриминация, а большее количество мужчин на топовых позициях обусловлено, скорее, историческим  трендом: основателями этих компаний были менеджеры из зарубежных стран, как правило - мужчины, ввиду высокой социальной мобильности, которые и по сей день являются членами управленческой команды.

В этом году в одной из компаний четверки, Deloitte, впервые со времен кризиса выбрали партнеров. ExpertOnline побеседовал с новыми управляющими - департамента консультирования по налогообложению и праву Агайшой Ибрашевой, а также департамента корпоративных финансов Диной Тасбулатовой - и узнал, насколько трудно сделать карьеру в транснациональной корпорации.

Агайша Ибрашева, партнер (управляющий) Департамента консультирования по налогообложению и праву

Расскажите, пожалуйста, о себе. На какую позицию вы пришли в компанию и как вам удалось добиться карьерного роста?

Я пришла в компанию «Делойт» СНГ 9 марта 2006 года, а до этого долгое время работала юристом в компаниях нефтегазового сектора ― «Тенгизшевройл» и «Шевронмунайгаз». Я хорошо запомнила дату выхода на работу в «Делойт», потому что 8 марта был нерабочий день, и в отделе кадров меня попросили выйти уже 9 марта.

Как вы, наверное, знаете, «Делойт» ― крупная аудиторская компания. У нас есть четыре департамента, оказывающих услуги в сфере аудита, корпоративных  финансов, консалтинга, а также налогообложения и права. Управляющий директор «Делойта» в Казахстане, партнер, принял решение развивать в Департаменте консультирования по налогообложению и праву практику оказания юридических услуг. Меня приняли на работу в качестве менеджера этого направления обслуживания. Проработав в «Делойте» семь лет, я стала партнером.

Согласно международной практике, сколько лет нужно проработать в компании «большой четверки», чтобы вырасти в должности с самой низшей до самой высшей?

Не думаю, что существует какая-то формула или определенное количество лет, которые нужно проработать для того, чтобы подняться в компании до желаемого уровня. Все зависит от целей компании и от того, насколько человек, занимая ту или иную должность, может реализовать свой потенциал и способствовать достижению этих целей. У нас есть немало сотрудников, которые работают много лет, но это не признак того, что они скоро станут партнерами. И, напротив, есть те, которые пришли недавно, но уже многого добились.

Если говорить конкретно о нашей группе, хочу отметить огромную работу, которую мы проделали для увеличения дохода компании. Это послужило одним из оснований для принятия решения о назначении партнера в рамках данного направления деятельности. Оказание юридических услуг приносит фирме доходы - значит, группе нужен партнер.

То есть основным фактором карьерного роста является увеличение доходности компании?

Увеличение доходов компании, отношение к персоналу, а также собственное развитие. Мы не занимаемся благотворительностью и понятно, что все мы здесь ради денег. Мы увеличиваем доход компании путем развития сотрудников, найма квалифицированного персонала, определенного внутреннего развития, удовлетворения клиентских потребностей.

С какими сложностями в работе вам пришлось столкнуться?

Работа в компаниях «большой четверки» - стрессовая, необходима полная отдача. «Делойт» не является исключением. Трудности есть, учитывая большое количество сотрудников и разные типы людей, с которыми надо налаживать контакты, чтобы эффективно работать вместе.

Сложна и работа сама по себе. Дело в том, что клиенты часто не осознают, что мы - не только аудиторская, но и консультационная компания, которая может оказывать, в том числе, юридические услуги. Клиенты привыкли обращаться за такими услугами в юридические фирмы. Чтобы завоевать рынок, нам важно было как-то отличаться на фоне конкурентов, которые присутствуют на рынке и имеют хорошую репутацию. Потребовались годы для того, чтобы клиенты поняли: наши услуги не уступают по уровню качества, а в определенных аспектах даже более выгодны.

У американцев есть выражение «stop and shop» ― это когда в одном гипермаркете можно купить абсолютно все. Применительно к нам ― это возможность получить одновременно налоговые, консультационные и юридические услуги. Наше преимущество состоит в том, что у нас есть обширная база знаний: ведь, помимо юристов, в нашей компании работают специалисты по финансам и налогообложению. Мы старались использовать это преимущество, чтобы привлечь клиентов. И в этом заключалась очень большая сложность.

Вы сказали, что «Делойт» не предоставлял юридических услуг до вашего прихода. Это означает, что вы начали развивать юридический департамент с нуля?

Департамент на тот момент существовал, но не делалось акцента на том, чтобы поставить его на один уровень с другими направлениями обслуживания. Существовало некоторое пренебрежение к юридическим услугам, и передо мной поставили задачу это отношение изменить. Этим наша группа и занималась. Повторюсь: наибольшая сложность заключалась в том, что нас “не узнавали” на рынке. Нам приходилось добиваться известности с помощью определенных продуктов собственной разработки, по которым клиенты смогли бы нас идентифицировать среди юридических фирм или компаний, оказывающих консалтинговые услуги.

Мы проводили постоянный анализ рынка и стремились отвечать насущным потребностям клиентов, когда мировая экономика был охвачена кризисом и далеко не все желали тратить деньги на услуги, которые были для них, скорее, роскошью, нежели необходимостью.

Вы можете привести примеры таких продуктов?

Один из наших последних продуктов называется «Экологическая проверка». Мы не позиционируем себя как экологов и не проверяем уровень загрязненности воды или воздуха. Но мы прекрасно понимаем, что в Казахстане очень много предприятий, в том числе недропользователей или табачных компаний, которые в связи со спецификой своей деятельности вынуждены производить отходы, что, бесспорно, ухудшает состояние окружающей среды. Существуют регламенты и правила, которые необходимо соблюдать. В зависимости от конкретной деятельности недропользователи обязаны приобретать квоты на выбросы при превышении их допустимых объемов или платить налоги и штрафы, чтобы компенсировать вред, наносимый окружающей среде. Мы создали собственный продукт, который помогает нашим клиентам понять, все ли они делают правильно в этой связи.

Наш продукт ― это своего рода диагностика. Мы приходим к клиенту, проверяем, насколько его производство соответствует требованиям законодательства, выявляем проблемы, которые он может сейчас исправить, чтобы в будущем избежать штрафов или судебных разбирательств с государственными органами.

На создание этого продукта ушел, конечно, не один день. Мы много общались с недропользователями и в ходе этой работы обнаружили, что такая0 услуга может быть востребована. Всегда лучше работать с узким кругом клиентов, чем предлагать продукты всем подряд.

Второй продукт, очень востребованный, - проверка кадрового делопроизводства. В Казахстане работает много иностранных компаний, больших предприятий. Все они стремятся соблюдать требования законодательства, но часто на их репутации может сказаться малейшая ошибка, которую они совершили или не заметили. Приходя в компанию, мы проверяем, насколько то, что она делает, соответствует требованиям трудового законодательства. Конечная цель все та же: чтобы клиент провел у себя эту диагностику и определил, где ему необходимо что-то улучшить во избежание проблем в будущем.

Вы упомянули о том, что ваши продукты ― скорее роскошь, чем необходимость. Проводили ли вы какую-то оценку эффективности; например, подсчитывали, сколько компаниям удалось сэкономить благодаря вашим продуктам?

Нет, такого подсчета мы не проводили именно потому, что понимаем: для компаний это, скорее, роскошь. Всегда найдется, где улучшить свой бизнес, всегда можно его оптимизировать. Можно добиться того, чтобы документация полностью соответствовала требованиям законодательства, ввести новые структурные изменения, чтобы принести фирме еще больший доход и снизить налоговую нагрузку на нее, чтобы все сотрудники были счастливы.

В условиях кризиса многие компании делают основную работу, опираясь на внутренние ресурсы. Бывают ситуации, когда занятость собственных юристов или иные причины вынуждают привлечь к работе стороннюю юридическую организацию. И все же с продажей юридических услуг дело обстоит не так, как с налоговыми консультациями или аудитом. В двух последних случаях у компаний нет выхода: они обязаны проводить аудит и платить налоги, а значит, они сами заинтересованы в том, чтобы провести как можно более эффективную налоговую проверку. В отношении юридических услуг потенциальные клиенты могут решить, что они уже необязательны и можно прожить без них.

Именно с этим и связано наше постоянное стремление разрабатывать интересные продукты и избирать тот круг клиентов, которые поверят в ценность наших услуг для себя.

Можно ли назвать ваши услуги своеобразным юридическим аудитом?

В своем роде - да. Мы, конечно, не употребляем слово «аудит», потому что клиенты воспринимают это слово иначе. Мы говорим «проверка». На самом деле - это больше диагностика, нежели проверка.

Если брать для сравнения весь СНГ, то казахстанские компании больше используют подобного рода услугами - или наоборот?

Низкая заинтересованность в юридических услугах ― большая проблема для всего СНГ. Полагаю, что это отмечают все компании «большой четверки», а не только «Делойт». Не думаю, что кризис обошел другие страны СНГ. Мы как консультанты столкнулись с ним в полной мере. В разных странах СНГ эта проблема была выражена в разной степени; в России, например, - в наименьшей, потому что Россия - больше, и местный рынок там крупнее.

В компаниях «большой четверки» больше половины сотрудников ― женщины. Тем не менее, до руководящих постов дорастают всего 25% из них. Как вы думаете, с чем это связано?

Причины могут быть разными, но самая банальная заключается в том, что у женщин другие приоритеты, больший упор на семью. Для нас, восточных женщин, с нашими традициями и ожиданиями, весьма непросто обеспечить ту эффективность работы, которая требуется в фирмах «большой четверки». Кроме того, мужчины, вероятно, более стрессоустойчивы.

Строить семью и при этом работать в «большой четверке» очень сложно. Если в какой-то момент «выпадаешь из строя», очень трудно потом наверстать упущенное. Легче работать, когда принимаешь для себя решение сначала заняться карьерой, а потом всем остальным.

Исследователи бизнес-культуры расходятся во мнении относительно поведения женщин в бизнес-среде. Половина из них считает, что природная женская мягкость и умение обходить острые углы помогают в бизнесе, а другая половина уверена в обратном. Каково ваше мнение?

Я согласна с тем, что необходимо если не полностью подавить, то, по крайней мере, приглушить свою мягкость. Рынок развивается быстро, и клиенты становятся жестче. Нужна очень быстрая реакция, умение принимать твердые решения. Если женщине свойственна мягкость, ей будет невероятно сложно добиться успеха, по крайней мере - в такой компании, как наша. Нужно чуть больше амбициозности и уверенности. На работе тебя окружают мужчины, и важно помнить, что ты не меньше их значишь в компании и не меньше их знаешь, а в некоторых вопросах ― даже больше. Я жесткий человек на работе. Бизнес есть бизнес, по-другому не получается.

В качестве партнера вы намерены применять столь же жесткий стиль управления?

От себя самой я требую многого, если считаю, что могу это сделать. И от других я требую того же. 99% процентов моей команды ― женщины и, наверное, это тоже показатель того, что женщина вполне может достичь карьерных высот. Я могу с уверенностью сказать, что буду продолжать работать так же, как работала, ведь это привело к положительному результату.

Стоит добавить, что женщине, наверное, легче понять сотрудников: где-то поддержать, где-то деликатно указать на ошибки ― так, чтобы не задеть чувства другого человека, чтобы он не «расклеился» сегодня, когда нужно сдавать результаты работ по проекту. Эти качества, несомненно, помогают женщинам, нужно только уметь их использовать.

Дина Тасбулатова, партнер (управляющий) Департамента  корпоративных финансов

Расскажите, пожалуйста, с чего началась ваша карьера в «Делойте»?

Я работаю в компании с 2006 года и в свое время пришла сюда на позицию консультанта. Это был период роста экономики, «Делойт» охотно принимал на работу новых сотрудников, проектов было очень много. Потом наступили сложные времена, которые подкосили нас психологически и финансово, у нас были большие сокращения ― консалтинговый бизнес очень зависим от состояния экономики. Половина сотрудников департамента покинула компанию: одних сократили, другие испугались возможных сокращений и уволились сами - вместо того, чтобы остаться и попытаться себя проявить в сложившихся условиях; многие «сломались». Я осталась в компании с небольшой группой единомышленников. Времена были суровые, и вся романтика консалтингового бизнеса «Делойта» улетучилась, поэтому остались самые стойкие, проверенные испытаниями люди. Несмотря на кризис, в этот период нам удалось сохранить и стабилизировать свою клиентскую базу, потому что «случайные» клиенты отсеялись, остались лишь те, кто действительно нуждался в наших услугах в долгосрочной перспективе. А сейчас, когда экономика стала восстанавливаться и появились определенные признаки подъема в нашем бизнесе, команда стала более динамичной и более профессиональной. У нас уже сложившаяся клиентская база, есть новые идеи и планы, и мы больше подготовлены к процессу восстановления. Последние два года были самыми удачными и помогли мне сделать карьеру, подняться по служебной лестнице и стать партнером.

Откуда вы пришли в «Делойт»?

Я начинала свою карьеру в банке, все складывалось хорошо, у меня были надежные «тылы». Но после декретного отпуска я решила не возвращаться в банк и ушла работать в частную компанию. Работая там, я часто сталкивалась с представителями «большой четверки». Так у меня появилась идея тоже попробовать себя в консалтинге. Это очень интересный вид бизнеса, много новых процессов. Все совсем не так, как в частных компаниях, где изо дня в день имеешь дело с одним и тем же порядком вещей.

Какого рода услуги вы чаще всего оказываете?

Наши услуги связаны с корпоративными финансами, с оценкой бизнеса. Мы востребованы тогда, когда речь идет о крупных сделках купли-продажи бизнеса или активов. Когда речь идет о продаже крупных активов - как продавец, так и покупатель нуждаются в независимом мнении таких компаний, как «Делойт». Мы оценивали очень многие активы в Казахстане, и я вряд ли ошибусь, если скажу, что мы имели отношение почти ко всем крупным проектам, начиная от бизнес-центра «Есентай Молл» и заканчивая месторождением Кашаган.

Наши услуги и знания наших специалистов также востребованы, когда речь идет о корпоративных финансах. Мы предлагаем своим клиентам общий корпоративный финансовый консалтинг, помогаем им в реструктуризации бизнеса, осуществлении бизнес-планов, расчетов, бюджетов. Таких клиентов тоже очень много.

Вы можете назвать свои самые «звездные» сделки?

Так как у нас сырьевое направление экономики и это одна из приоритетных отраслей, мы имеем дело с крупными сделками, связанными с нефтегазовым сектором, энергетикой, а также горнодобывающим сектором, где есть очень крупные активы.

В прошлом мы способствовали появлению холдинга «Самрук-Энерго». Когда «Самрук» задумал создать такой энергетический холдинг, мы проводили оценку, предынвестиционный анализ и оказывали холдингу содействие в приобретении практически всех вошедших в него компаний.

В секторе нефтедобычи у нас колоссальный объем проектов. Я уже упоминала Кашаган: мы помогали АО «КазМунайГаз» приобретать и первую, и вторую доли в нем, а потом помогали КМГ и правительству страны вести переговоры с другими участниками консорциума.

В компаниях «большой четверки» больше половины сотрудников ― женщины. Тем не менее, до руководящих постов дорастают всего 25% из них. Как вы думаете, с чем это связано?

Думаю, это в основном из-за семейных причин. Не представляю, как можно совмещать такую работу с воспитанием детей. Пока ты молодой, пока много романтики и энтузиазма, можно заниматься и семьей, и карьерой, но потом это становится сложнее из-за того, что наша работа связана с постоянными командировками по Казахстану. Но совмещать, я думаю, все же можно при грамотном распределении времени. У нас в компании есть такие примеры.

Исследователи бизнес-культуры расходятся во мнении относительно поведения женщин в бизнес-среде. Половина из них считает, что природная женская мягкость и умение обходить острые углы помогает в бизнесе, а другая половина уверена в обратном. Каково ваше мнение?

Мягкость, конечно, в чем-то помогает в бизнесе, но в отношениях с клиентами больше помогает терпеливость.

А к какому типу руководителей вы относите себя?

С подчиненными я не очень мягкая. В нашей работе самое главное ― обязательства перед клиентами, критически важно соблюдать сроки. Я пытаюсь развить в подчиненных чувство ответственности перед клиентами. Специфика наших услуг состоит в том, что нет одинаковых процессов; работа творческая, и тяжело контролировать ее выполнение. К нам не обращаются по пустякам, и подводить клиентов мы не можем.

Сложно ли аудиторской компании продвигать на рынке продукты, не относящиеся к аудиту?

Думаю, это прежде всего интересно. Корпоративные финансы ― сфера достаточно широкая. К любой сделке мы подходим академичнее по сравнению с банками - в силу того, что мы рискуем репутацией своего бренда.

Насколько сложно быть объективным при вашей работе?

Бывают сложности, связанные со сделками купли-продажи, когда мы имеем дело с несколькими сторонами и одна из них хочет увеличить стоимость, а другая ― наоборот. Я предпочитаю всегда судить объективно, потому что любая необъективность неизменно проявится, пусть и не сразу. Когда клиент озвучивает нам свои необоснованные ожидания, мы объясняем ему, что лучше изначально быть объективным, чтобы не потерять репутацию в долгосрочной перспективе, чтобы иметь возможность в будущем привлекать инвестиции. Ведь безграмотных людей на нашем рынке нет, все прекрасно всё понимают. К счастью, в клиентских компаниях заметно возрастает роль корпоративного управления. Решения принимаются сейчас очень ответственно, взвешенно, и это радует.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики