«А потом бросают кости»

О том, как построить крупнейший междунаро дный автоконцерн, сохранив при этом немецкую инженерную школу, рассказывает член совета директоров Volkswagen Кристиан Клинглер

Кристиан Клинглер верит в то, что немецкая инженерная школа особенная
Кристиан Клинглер верит в то, что немецкая инженерная школа особенная

Несмотря на затянувшуюся стагнацию в Европе, немецкий Volkswagen (VW) последовательно продвигается к своей амбициозной цели — стать крупнейшим автоконцерном мира. Идя по выбранному пути, компания становится все более международной, все больше зависит не от немецкого и даже не от европейского рынка, а от конъюнктуры других регионов. Сегодня уже каждую третью машину VW продает в Китае, а с другой стороны — за последние четыре года доля производства в Германии в общем объеме выпуска сократилась с 34 до 17%.

На автомобильном салоне во Франкфурте корреспондент «Эксперта» пообщался с членом совета директоров VW Кристианом Клинглером. В автоимперии, в которую помимо Volkswagen и подразделения коммерческих автомобилей, входят такие марки, как Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, SEAT и Skoda, господин Клинглер отвечает за сбыт продукции.

— Европейский авторынок стагнирует, однако в первом полугодии ваша компания продала по всему миру более 4,4 миллиона автомобилей — на 5,8 процента больше, чем за аналогичный период прошлого года. За счет чего удалось достичь таких результатов?

— Мировой рынок автомобилей увеличивается на 3–4 процента в год, мы растем несколько лучше. Это была наша изначальная задача — развиваться быстрее рынка. Поэтому мы, конечно, довольны. Растущие рынки — это, как и прежде, Китай и США. Вообще, вся Северная Америка идет вверх, Китай остается в стабильном растущем тренде. С другой стороны, есть Европа, которая стабилизируется на достаточно низком уровне — ниже показателей 2007 года; не все развивающиеся рынки расширяются. Так, ситуация в Индии остается весьма напряженной — не только с политической, но и с экономической точки зрения. Рынок oднозначно сокращается, экономического роста стране не хватает, рупия падает. Бразилия тоже не растет. Что касается России, то это, если говорить честно, тоже не большая радость для нас. Надо еще посмотреть, какое влияние окажут на этот рынок стимулирующие меры российского правительства.

— Как я понимаю, самый важный национальный рынок для вас — это Китай. Вы продаете там полтора миллиона автомобилей за полгода. Рост, который демонстрируют ваши продажи в Китае, — это естественный рост?

— Мы работаем в Китае уже тридцать лет. Мы там одними из первых основали совместное предприятие. И мы крайне довольны тем, какую работу делают наши китайские друзья. Это совершенно нормально, что великая мировая держава с населением в 1,3 миллиарда человек играет иную роль, нежели другие страны. То, что рынок США исторически более развит, чем рынок Китая, — это тоже факт, поэтому темпы текущего роста в США ограничены естественными причинами.

— Вы продаете в Китае в пять раз больше машин, чем в США…

— Да, и в чем проблема?

— Само по себе это, конечно, не проблема — но не становится ли рынок Китая не просто важным, а слишком важным?

— Китай для нас — один из домашних рынков. И Европа — один из домашних рынков. Как и США. Мы успешно расширяем свое присутствие на этих рынках все последние годы.

— Ваш концерн заявляет, что хочет стать номером один в мире по объему продаж машин к 2018 году. Собственно, вы уже лидировали однажды, когда Toyota пострадала от цунами, сейчас вы занимаете третье место по миру, дыша в затылок Toyota и GM. Почему вы полагаете, что вы их все-таки обгоните?

— Журналисты всегда говорят об одном показателе. Мы не ставили перед собой одну-единственную цель — стать самым большим автоконцерном мира, — стремясь стать лучшим автоконцерном мира, мы поставили перед собой несколько целей. Первая — да, это объем продаж автомобилей. Мы наметили 10 миллионов автомобилей, и мы не очень далеки от этой планки. Цель вторая — работать высокоприбыльно. Третья — высокая удовлетворенность клиентов. Четвертая — удовлетворенность сотрудников.

— У вас сейчас в концерне 550 тысяч рабочих по всему миру, при этом доля рабочих в иностранных филиалах постоянно растет. В ближайшие годы вы хотите нанять еще 50 тысяч человек, причем снова преимущественно в зарубежных филиалах. Как вы интегрируете эту массу иностранцев в единый концерн?

— Концерн Volkswagen глубоко интернациональный. Это традиционное свойство нашего концерна, практически с момента его основания. Например, в Бразилии мы начали работать в 1953 году. Мы очень давно работаем в Африке, на рынках АСЕАН, в Китае мы были одними из первых. Мы не боимся глобализации, потому что уже десятки лет участвуем в этом процессе. Но, конечно, если вы нанимаете такое количество людей, вы должны их соответствующим образом обучать. Поэтому мы вводим в наших филиалах немецкую систему профессионального обучения. Это отлично работает. Например, в России мы обучаем таким образом огромное количество персонала, люди получают профессиональные сертификаты, возможность социального роста. Рабочие могут получить квалификацию, соответствующую нашим высоким стандартам, тут мы задаем планку для всей промышленности. При этом нам важно интегрировать и обучить не только своих сотрудников, но и персонал компаний-дилеров. В Китае мы обучаем 50 тысяч сотрудников дилерских центров. Возможно, в итоге их будет меньше — 30–40 тысяч, но их всех надо обучить, создать школы, учебные центры. Все ли у нас получается? Нет, но мы создаем хороший задел для того, чтобы снизить риски.

— Многие немецкие компании, работающие в Китае, в том числе автопроизводители, постоянно жалуются на промышленный шпионаж…

— Я не могу говорить о том, какие страхи испытывают другие компании.

— А каков ваш опыт?

— У нас очень хороший опыт, очень надежные бизнес-партнеры. Мы научились хорошо понимать друг друга и хорошо друг с другом обходиться. Разумеется, иногда бывают споры. Но в итоге у нас отличное партнерство. И на севере Китая, и на юге.

— Какие цели вы ставите перед собой на рынке Китая, сильно ли отличается китайский рынок от рынков других стран?

— Перед разными марками концерна мы ставим разные цели. Идет ли речь о продукте, о технологическом ли развитии и так далее. В Китае мы развиваемся стабильно, это следствие нашей хорошей работы. Отличается ли Китай от Бразилии или другой страны? Любая страна уникальна. В 1990-е годы многие говорили, что Индия станет новым Китаем — этого не произошло. Мы, представители тяжелой промышленности, не можем менять места производства каждые пять минут, нам нужна стабильность. Эту стабильность предлагают некоторые государства, и Китай среди них. В Индии, скажем, уровень стабильности заметно ниже.

Не хватает производственной интеграции

— Кстати, как обстоят дела в России, где производство в Калуге зависит в том числе от сохраняющихся льгот для сборки из промпакетов?

— Прежде всего, мы работаем не только в Калуге, но и в Нижнем Новгороде. Мы очень довольны развитием в России. Российское правительство готово открыто вести переговоры. Однако для нас — и не только для нас — важно то, насколько развитым будет здесь рынок поставщиков запчастей. В России недостаточно обрабатывается сырья, недостаточно глубоко происходит интеграция производственных цепочек — а это очень важно для конкурентоспособности как таковой. Это часть ответа на ваш вопрос. В остальном же все просто, у нас есть рынок, и на этом рынке потребитель решает, что произойдет. Пока мы будем поставлять лучшие автомобили с лучшим сервисом, все будет хорошо.

— Когда вы говорите о поставщиках запчастей — вы имеете в виду развитие местных компаний или же достаточно открытия заводов мировых постащиков, того же Continental, активно развивающегося в калужском кластере?

— Международные или национальные это поставщики — не так важно. Важно, чтобы в такой автомобильной стране, как Россия, были соответствующие масштабу производственные мощности для поставок запчастей автомобильным заводам, и эти мощности были бы конкурентоспособны.

— Ваша компания размещает исследовательские центры за рубежом. Не боитесь утечки ноу-хау?

— В этом процессе нет ничего нового. У нас всегда были исследовательские центры за рубежом. В рамках процесса интернационализации это естественно. У нас работают центры НИОКР в Южной Америке, в Северной Америке, в Южной Африке, в Китае, однако главные исследовательские компетенции были и остаются в Германии. При этом нам нужно огромное количество технологий для производства машин, их у нас около 280 моделей. Поэтому нам нужно много центров.

— И все-таки вы говорите о сохранении главных исследовательских компетенций в Германии. То есть для концерна важно сохранить технологическое ядро на территории Германии?

— Мы уверены, что немецкая инженерная школа — особенная.

Наши машины красивые

— В вашем концерне восемь крупных марок легковых машин, вы сами говорите о более чем двух сотнях моделей. Насколько сложно делить рынок между марками?

— У нас очень четкое позиционирование марок — в последние годы мы разработали логику разделения. Так мы можем избежать ситуаций, когда одна марка начинает работать на поле другой.

— Что подразумевает «четкое позиционирование»?

— Это значит, что мы хорошо представляем, для какого рынка, для каких клиентов сделана та или другая машина. Каждая марка имеет свою идентичность, своего президента, своего члена совета директоров, ответственного за финансы, за сбыт, за рекламу, за производство. Это обстоятельство решает все. Наша работа не выглядит так, как у некоторых конкурентов, которые, условно говоря, сначала разрабатывают машину, а потом бросают кости, под какой маркой ее продавать. Об этом не может идти и речи. Если разработана Skoda, то это Skoda. Если Audi, то это Audi. У каждой марки свои особенности, и на этом она специализируется.

— Что происходит, если две марки вашего концерна претендуют на одну и ту же нишу? Например, VW хочет расти в некоей нише, которую Audi считает своей?

— Да, такое случается. Тогда мы тщательно обсуждаем этот вопрос.

— Как сочетается четкое разделение ниш с экономическим эффектом от масштаба, заставляющим концерн ради оптимизации производства использовать одинаковые запчасти при изготовлении разных марок?

— Мы всегда очень тщательно смотрим на то, кто и куда поставляет свои продукты. И выбираем, как должно выглядеть оснащение той или иной машины.

— Но тем не менее даже детали оформления салона разных марок часто идентичны, например, если я сажусь в Skoda или в Volkswagen, я вижу одинаковые ручки открывания дверей или круглые регуляторы климат-контроля.

— Идентичных нет. Мы считаем, что машина должна быть подходящей для рынка и должна быть красивой. Наши машины красивые. Почему мы должны делать машины некрасивыми, если можем делать их красивыми? Мы и делаем все их красивыми, нам несложно. Но вы все равно увидите массу специфических отличий — будь то рулевое колесо, отделка и так далее. Под капотом тоже есть масса отличий. Это очень сложная тема, но мы занимаемся ей уже лет тридцать-сорок, и, знаете, мы один из немногих концернов, если не единственный, кто разбирается в этом.

— Насколько перспективна, с вашей точки зрения, разработка электромобилей?

— Мы предлагаем сейчас больше электромобилей, чем любые другие производители. Почти для каждой платформы мы сделали вариант с электромотором. Никто точно не знает, будет этот сектор развиваться очень быстро или не очень. Но мы гибки, и, если развитие пойдет быстро, мы сможем отреагировать на это.

— Ангела Меркель ставила задачу иметь в Германии к 2020 году миллион электромобилей, но сегодня их в стране лишь несколько десятков тысяч…

— Здесь все очень зависит от конкретного рынка — в Норвегии или в Дании, например, рынки электромобилей куда более активны.

— Может, дело в том, что электромобиль будет успешным только тогда, когда власти крупных городов просто запретят въезд обычных машин?

— Нет, я думаю, что решающую роль играет развитие общества. Спрос на электромобили зависит от него.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики