По принципу лидера

Маркетинг и PR учебных заведений пока - малоизученная область бизнеса в Казахстане

По принципу лидера

Проект Young businessmen. Live

ExpertOnline.kz  продолжает новый проект о молодом поколении успешных предпринимателей, которые, стартовав на местном рынке совсем недавно, уже сделали имя в сфере бизнеса. Они молоды, амбициозны, хорошо разбираются в экономике и политике и могут находить общий язык с людьми, которые содействуют им в построении успешной бизнес-стратегии. Наш проект подготовлен совместно с клубом молодых предпринимателей Казахстана, который ищет новые таланты в среде молодежи - тех, кто имеет деловые навыки и экономическую жилку. Мы предоставили им слово, дали возможность в свободном, непринужденном стиле рассказать о себе, своих увлечениях, воззрениях, экономических взглядах и поделиться секретами своего успешного дела. Это небольшие сюжеты о наших современниках, еще совсем молодых, но знающих, чего они хотят от жизни, и размышляющих о месте и роли предпринимательства как в Казахстане, так и в современном мире в целом. Это молодые предприниматели с живым блеском в глазах.

 Часть вторая. Продолжение

В августе 2009 года мне позвонил Кожахметов Асылбек. Предложил встретиться и обсудить один важный вопрос. Асылбека Базарбаевича я знал со времен своего похода в политику. Он в тот период был председателем другой партии. Все контакты «большого» человека в Казахстане, переговоры и координация с другими политическими лидерами шли через меня. Благодаря этому я имел честь познакомиться со многими известными и не очень известными, но не менее сильными мира сего. Многие из них знали и видели, как я боролся с противниками «большого» человека и, несмотря ни на что, оставался вместе с ним. Видимо, это вызывало симпатию у них, и их отношение ко мне было более чем благосклонное. Одним из таких людей, которых я знал, и был Кожахметов Асылбек.

Бизнес идет в школу

В далеком советском 1988 году Кожахметов создает Алматинскую Школу менеджеров. По сути, первую бизнес-школу в Казахстане и одну из первых на территории Советского Союза. Эта школа стала прородителем нынешней Международной Академии Бизнеса. Уходя в политику, Кожахметов передает операционное управление вузом в руки наемных менеджеров. Эти же наемные менеджеры в 2008 году пытаются рейдерским способом отобрать у Кожахметова его детище. У них не получилось. ВУЗ возвращается его законному владельцу, и Кожахметов берет операционное управление в свои руки, становясь президент-ректором Международной Академии Бизнеса. В этот момент он формирует новую команду управленцев. Меняет стратегию ВУЗа, начинает внедрять новые подходы в его деятельности. Впервые в МАБе создается деканат по студенческим вопросам, и должность декана предлагается мне. Я долго не думал. Мне еще не исполнилось 22 лет, и я буду деканом. Кто откажется?

Аналогичная должность присутствует во всех вузах в лице проректора по воспитательной работе, где обычно сидят далекие от молодежных чаяний взрослые дяди или тети. МАБ рискнул сделать по-другому. И на самом деле риск существовал. Молодой и напористый, грубоватый и не имеющий чувства такта и профессиональной субординации по отношению ко взрослым коллегам — я бы мог влегкую разрушить внутренний баланс между новыми и старыми сотрудниками Академии. Ректору приходилось сглаживать все конфликтные ситуации между мной и некоторыми руководителями Академии, каждый раз на понятном мне языке объясняя правила субординации. Мне было сложно перестроиться от либерально-корпоративной системы в академическую. Кожахметов стал моим следующим и пока последним учителем. Он умеет вдохновлять, он умеет ставить амбициозные и, казалось бы, нереалистичные цели и достигать их.

Капитализация знаний

В период с 2008 по 2013 год МАБ стал одним из лидеров на рынке высшего образования. ВУЗ внедрил современный стиль управления, разработал действующую долгосрочную и среднесрочную стратегию развития, внедрил современные технологии бизнеса, увеличил его капитализацию. Если в 2008 году в ВУЗе обучалось чуть более 1000 студентов, то уже сегодня их число перевалило за 3000 человек. МАБ внедрил эффективную систему корпоративного управления, где обязанности и ответственность руководителей распределены и подконтрольны Совету попечителей МАБ.

Получив назначение на должность декана, я стал думать: какой должна быть студенческая жизнь, чтобы она была лучшей среди казахстанских вузов. Среди разных стратегий я остановился на развитии личностных и лидерских качеств студентов. Это должно было дать мультипликативный эффект в дальнейшем. Отобрав для себя пул студентов с наибольшим потенциалом, подходящим под мое видение, я начал готовить их к управлению. Результат не оставил себя долго ждать. В каждом ВУЗе есть КДМ или студсовет. По сути - это монополист, собственноручно созданный руководством вуза.

  1. Голдратт Элияху «Цель»
  2. Ким Вичан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана»
  3. Питер Сенге «Пятая дисциплина»
  4. Люк Рейнхард «Трансформация»
  5. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»

Более того: некоторые деканы и проректоры использует этого «монополиста» в личных целях, заставляя выполнять непрофильную работу, снижая мотивацию активистов. В нашем случае мы подготовили дюжину молодых лидеров и распределили между ними студенческие организации и направления деятельности. Каждый из них сформировал вокруг себя свою команду, получив организационную структуру начал реализовывать поставленные задачи и цели. Когда я защищал план работы деканата перед ученым советом МАБ и в плане работы указал более 60 массовых мероприятии с участием студентов, у некоторых членов Совета возникал резонный вопрос: как я успею реализовать столько мероприятий, ведь это невозможно. Я и не собирался их реализовывать. Для этого есть студенческие организации, на которых распределились данные проекты. Но я не стал уточнять детали своего «Плана «Барбаросса» на ученом совете, просто заверив их, что они в скором времени сами станут свидетелями всего. Благо - я получал полную поддержку и карт-бланш от ректора вуза и мог пойти на риск.

Двигатель инноваций

В моем плане была одна проблема. Студенты не учились в МАБе вечно, чтобы надеяться только на них. Те лидеры, которых я готовил для управления студенческой жизнью,  рано или поздно закончили бы и ушли. Выходом стало формирование сильных студенческих организаций и внедрение в них института преемственности. Некоторые из читателей наверняка смотрели фильм «Паранойя», который вышел на экраны летом 2013 года. Так вот: в фильме прозвучала фраза, что конкуренция — это двигатель инновации и развития. Студенческие клубы стали конкурировать и бороться за внимание студентов. Мне оставалось только корректировать их планы работы и следить, чтобы конкуренция не выходила за рамки приличия. Со временем количественный рост стал превращаться в качественный. Заложенные в 2009 году семена впоследствии помогли мне в 2012 году сделать другой рывок в другой сфере деятельности МАБ.

В 2012 году меня назначили на должность директора по маркетингу МАБ. Поставили задачу вывести маркетинг на новый уровень, чтобы мы достигали поставленных планов. МАБ рос не по дням, а по часам. Росло количество специальностей, количество языковых отделений. Поставили повышенный план набора. Передо мной стояла задача все это реализовать. Я начал думать, как это сделать. Обновил команду, сделал ставку на молодых ребят. Набрал выпускников МАБ или студентов выпускных курсов в департамент. Увеличили темп работы. Кто-то не выдержал и ушел. Замена была готова всегда. Поменяли подход к рынку. Стали более понятными и молодежными. Маркетинг и PR вуза - это отдельный разговор и отдельная статья. 2012-2013 год был самым сложным для  нас годом в плане набора для ВУЗов страны. Рынок сократился в два раза. Более 30 процентов абитуриентов не сдали ЕНТ. Ранее было в среднем по 10 процентов. Внедрили КТА для колледжей. Более 70 процентов не сдавших КТА - среди выпускников колледжей. Рынок из 140-150 тысяч сократился до 80-85 тысяч человек. МАБ увеличил цены, увеличил проходной балл на поступление в ВУЗ с целью обеспечения качественного набора. Мне казалось, что мы не сможем набрать столько абитуриентов, сколько планировали. 25 августа наступил момент истины. Мы не только достигли плана, мы его превысили, обеспечив Академии самое высокое количество поступивших когда-либо в МАБ ранее. Этому способствовал не только эффективный маркетинг, но и сарафанное радио, которое обеспечили довольные клиенты Академии, внимание руководства на внешний вид и современный стиль корпуса Академии, дружественность и профессионализм сотрудников и преподавателей. Мы просто смогли все это продать рынку. Я экспериментировал. Делал то, что ранее было не принято в этой сфере. Мне в этом помогли более 100 студентов Академии на общественных началах, и без них  наш департамент не достиг бы таких высот. К сожалению, мне пришлось расстаться с Академией. Виноват я сам. Проработав еще в одном ВУЗе, я пришел к выводу, что пора создавать собственный бизнес.

Личный старт

Я открыл консалтинговую компанию по маркетингу и PR. Таких, как я, наверное, много, вы скажете, и ошибетесь. Я решил занять маленькую нишу и быть там единственным игроком. На это меня сподвигла книга «Стратегия голубого океана», где основной мыслью является создание новых рынков, где нет конкуренции. Моя ниша заключалась в том, что я консультирую по маркетингу и PR исключительно только образовательные учреждения (вуз, колледж, школа) и образовательные центры. Маркетинг и PR  в ВУЗах имеет особенность. С типичными законами маркетинга и PR туда не сунешься. Надо понимать суть образовательного бизнеса, чтобы предложить качественную консультацию. Это и есть основной барьер входа на рынок.

Взявшись за маркетинг в МАБе, я с нуля для себя изучил эту сферу. Все, что было придумано, реализовано на практике. Что-то было эффективно, что-то - нет. Сложился опыт из ошибок и успехов. Тот опыт, за который готовы платить многие ВУЗы. Это позволяет мне выбирать клиентов, а не клиентам выбирать меня.

90 процентов работы компании проходит на территории ВУЗа, что позволило мне не беспокоиться по поводу помещения. С одной стороны, пространство LES - идеальное место. Творчески дух, крутые ребята вокруг тебя, рабочая обстановка. Все вокруг - креативные и независимые фрилансеры. Но после того, как я заметил, что я практически не сижу там , я понял что я кидаю деньги на ветер, и решил перебраться в стены Вуза.

Свой сайт www.mardanov.kz я сделал за 150 долларов. Купил готовый дизайн на TemplateMonster, купил домен и хостинг. Нанял фрилансера из Украины, и он мне все это синхронизировал. И затраты на рекламу отсутствуют.

На основе купленного дизайна сайта разработал логотип, чтобы они друг другу соответствовали. Обычно делают наоборот. 100 процентов моих клиентов - это корпоративные клиенты. 

Продолжение следует…

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики