Ordung und arbeiten

Некоторая активизация на рынке оценки персонала отечественных компаний вряд ли напрямую связана с программой «Производительность-2020». Однако, безусловно, проходит в том же тренде — усиление кадрового потенциала и внедрение новых управленческих технологий

Ordung und arbeiten

Громкие трудовые конфликты с одной стороны и необходимость повышать производительность труда — с другой — сделали кадровую работу компаний одним из центральных направлений (наряду с обновлением основных фондов) развития казахстанского бизнеса. При этом топ-менеджмент отечественных фирм в целом уже прошел этап, когда пытался наладить кадровую работу самостоятельно, и теперь предпочитает отдавать эту часть оргпроблем на аутсорсинг компаниям, обладающим отработанными технологиями оценки персонала. Этот рынок растет медленно, но уверенно.

«Производительность» толкнула

Журнал «Эксперт Казахстан» в этом году уже неоднократно обращался к теме оценки персонала (см. «Эксперт Казахстан» № 1—3 (344) от 23 января 2012 года, а также «Эксперт Казахстан» № 10 (351) от 12 марта 2012 года), разбирая особенности процесса оценки на некоторых промышленных предприятиях РК, показавших наиболее яркие примеры. Не случайно самыми заметными стали компании горно-металлургического комплекса: крупные заводы с большим количеством рабочих, с травматизмом априори более высоким, чем в других отраслях индустрии, но низкой производительностью, с не самыми большими зарплатами по отрасли.

Как правило, аттестация проходила в нервозной, даже во взрывоопасной обстановке. К обыкновенному беспокойству экзаменуемых и экзаменаторов, для которых плохой результат равно негативен, добавился «постжанаозенский» эффект: рабочие боялись увольнения; руководство компаний — выступлений уволенных, которые могли затем последовать; местные власти — повторения злосчастного сценария. Ко всеобщему удовольствию, возникавшие конфликтные ситуации удавалось быстро урегулировать, причем в результате урегулирования работодатель всегда соглашался на условия персонала (в основном выступали рабочие; ИТР оценку персонала проходили как будто без проблем), поддерживаемого властями.

В компаниях, где проходила аттестация, параллельно повышалась зарплата (перерасчет фонда зарплаты происходил в знак ожидаемого роста производительности труда), чем в некоторой степени снималось социальное напряжение. Однако, как показывает пример «Казахмыса», даже при самом организованном выполнении данных процедур (заблаговременное информирование, отсутствие санкций к неудачникам) проведение аттестации с повышением зарплаты не гарантирует стабильности и устойчивого роста производительности, если не решены или не решаются с требуемой для персонала оперативностью социально-экономические проблемы.

Конечно, не за всеми бизнесами тянется такой же шлейф системных проблем, как за ГМК, но низкая производительность труда — беда всей отечественной экономики. С прошлого года рост производительности стимулирует государство: в марте 2011 года правительством РК утверждена программа «Производительность-2020», рассматривающая рост этого показателя экономики через влияние трех факторов: основного капитала, социально-экономического и организационного. Одна из целей программы — совершенствование применяемых предприятиями обрабатывающей промышленности управленческих и производственных технологий. Это значит, что на официальном уровне появилось понимание, что установка нового оборудования сама по себе производительность не наращивает.

Сравнивая производительность труда у нас в республике и развитых странах, в целом и по отраслям виден 5—10-кратный перевес не в нашу пользу. Авторы программы подчеркивают, что отставание объясняется в числе прочего «неспособностью менеджмента внедрять и применять современные управленческие технологии». «Без этого модернизация станет очень дорогим удовольствием, не дающим возможности создать устойчивые конкурентоспособные предприятия», — говорится в программе.

По мнению авторов документа, экономика РК испытывает «недостаток высокопрофессиональных управляющих кадров технического профиля, способных внедрять и реализовывать высокотехнологичные инвестиционные проекты; низкий уровень квалификации рабочего персонала, обслуживающего оборудование и транспортные средства в процессе модернизации производственных процессов. Налицо дефицит не только технарей, но и управленцев.

Помимо таких индикаторов, как увеличение в два раза производительности участвующих в программе предприятий и роста загрузки данных компаний до 80%, запланировано «внедрение управленческих технологий на 15 предприятиях ежегодно» (всего на сегодня в программе участвуют более 200 предприятий), то есть минимум 120 предприятий за 8 лет. И это только в рамках госпрограммы, рассчитанной на обрабатывающие предприятия.

Иными словами, рынок услуг по оценке персонала (логически обязательный шаг перед внедрением новых управленческих технологий), растущий в силу объективных факторов и стимулируемый со стороны государства, становится все более интересным. Самое время взглянуть, какие компании на нем работают и какие продукты они представляют.

Схема 5 + 3

Эксперт «АНКОР Учетные функции» в Казахстане Виктория Таксиди отмечает, что в большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки персонала один раз в год. Она ссылается на данные исследования британского издания IRS Employment Review, в котором приняли участие 145 работодателей: больше половины компаний (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год, а треть опрошенных (30%) проводят их раз в полгода, 7% — ежеквартально.

По ее словам, обычно оценку персонала компании проводят при подборе сотрудников на вакансию, для текущей оценки результатов труда, для повышения или понижения разряда сотрудников, при переводе их на другую должность, включении в кадровый резерв или для решения об увольнении. Исходя из результатов оценки, принимается решение о пересмотре заработной платы или выплате бонусов. Кроме того, проведение оценки имеющихся кадров дает базовый материал для составления индивидуального плана развития сотрудника.

«Чаще всего оценку персонала проводят сотрудники с психологическим образованием, опытом работы в HR-сфере, также часто оценку проводят специалисты учебных центров», — говорит г-жа Таксиди.

Анализируя структуру рынка, эксперт приходит к мнению, что услуги по оценке персонала на сегодняшний день входят в спектр услуг многих консалтинговых компаний, но отметить среди них можно не более пяти крупных игроков, предоставляющих качественные услуги оценки, половина из которых иностранные.

В списке значительных компаний, осуществляющих оценку персонала PWC и KPMG (мировые лидеры), «АНКОР», Hill international, Check point, а также HR Consulting, JIB Group, Hay group. Также услуга оценки персонала есть в портфеле многих рекрутинговых компаний. Наши собеседники из данных компаний сходятся во мнении, что рынок находится только на стадии развития (небольшой подъем активности в 2007—2008 годах был нивелирован влиянием кризиса), поэтому оценить его емкость на сегодняшний день сложно.

«Большинство компаний Казахстана проводили аттестацию собственными силами, для того чтобы определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности. За последний год для целей формирования кадрового резерва и разработки индивидуальных планов развития казахстанские компании начали проводить оценку персонала (тестирование, “360 градусов” и так далее) с привлечением консалтинговых компаний», — рассказывает старший менеджер отдела управленческого консультирования KPMG в Казахстане Сакен Жумашев.

[inc pk='1165' service='media']

По наблюдениям руководителя одного из ведущих консалтинговых центров Казахстана, пожелавшего остаться не названным, руководители наших предприятий не обучены ни формировать показатели эффективности, ни проводить оценку по ним. «А вот нанимать внешнюю консалтинговую компанию для проведения работы не хотят. И денег жалко, и непонятно им, зачем это надо. Поэтому оценка персонала перекладывается на кадровые службы и линейных руководителей, но они не обучены этому. Поэтому результата нет, энтузиазм и отношение к оценке снижается. Все возвращается к советской модели аттестации, при которой менеджменту удается эффективно перепугать персонал, но не удается извлечь никакой пользы от оценки», — считает наш собеседник.

По словам г-жи Таксиди, к оценке персонала прибегают компании из разных отраслей, главное — это численность персонала. «Как правило, оценку проводят компании с численностью более 50—70 человек. Во многих международных компаниях оценка персонала является важной частью кадровой политики компаний. На основе ее результатов разрабатываются эффективные системы управления кадрами, программы развития персонала», — говорит она.

Доктор делового администрирования, директор ТОО «Институт директоров» Сергей Филин также считает, что отраслевого деления в данном случае нет. «Скорее всего, разговор должен идти о менеджменте, который хочет или не хочет делать оценку персонала. Очевидно, оценка персонала стала актуальной в предприятиях ФНБ “Самрук-Казына”, и то потому, что этого стали требовать сверху. Только вот проводят они оценку своими силами, и качество такой оценки крайне низкое вследствие необученности, — рассуждает он. — Объективно слабый менеджмент у нас не в отраслях. Он слабый в тех или иных предприятиях. Можно говорить о том, что подготовка руководителей в большинстве предприятий оставляет желать много лучшего».

Эффект в комбинации

Методологическая база «оценщиков» в основном основывается на зарубежных приемах. Собеседники «Эксперта ­Казахстан» в числе наиболее широко применяемых отмечают аттестацию, метод «360 градусов», ассесмент-центр, интервью по компетенциям, тестирование, оценку KPI (key performance indicator — «ключевые показатели эффективности») и психологическую диагностику, которая может входить в вышеперечисленные методы оценки.

«В зависимости от целей, которые ставит перед собой работодатель, выбирается методика оценки. Например, для подтверждения уровня соответствия специалиста, подтверждения его квалификации наиболее подходящим методом будет аттестация. Некоторые международные компании разрабатывают свои инструменты регулярной оценки персонала, включая в него элементы различных методик», — говорит Виктория Таксиди.

По ее словам, основными критериями оценки являются компетенции (характеристики личности, к которым относятся знания, умения, навыки, мотивационные установки, которые можно измерить через поведение), а также квалификация, деловые и личностные качества сотрудника.

Подходы к оценке синих и белых воротничков разнятся: работа с менеджментом сложнее и дороже. Например, один из методов оценки белых воротничков — ассесмент-центр — обойдется компании в 100—150 тыс. тенге на одного человека. «Назвать точную сумму за проведение того или иного метода оценки очень сложно, так как это, как и любой проект, требует индивидуального подсчета затрат как материальных, так и нематериальных», — поясняют эксперты.

Ассесмент включает в себя тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. «Чаще всего этот метод применяют для оценки топ-менеджеров, методику “360 градусов” или интервью по компетенциям можно применить к специалистам и менеджерам среднего звена, — рассказывает г-жа Таксиди. — Тогда как для синих воротничков чаще всего применяется аттестация, которую можно провести силами компании, без привлечения внешнего провайдера».

«Дозреет» или «дозрел»?

Общие контуры развития данного рынка примерно ясны: в ближайшие годы в связи с общим ростом конкуренции в экономике и появлением понимания у бизнеса усиливающейся (едва ли не прямой) зависимости устойчивости предприятия от качества кадров спрос на оценку персонала возрастет. И все же не стоит ожидать бума: к восьмерке упомянутых компаний вряд ли присоединится кто-то еще, равный по силам. Именно этой группе предстоит поделить рынок, если только к ним не присоединятся другие консалтинговые компании, пока не занимающиеся оценкой персонала. Притока иностранных конкурентов, уже обосновавшихся в РК, компаниям ждать не стоит: сильнейшие уже зашли. Предпосылок для снижения цен на данные услуги нет: оценка персонала — всегда несерийный продукт. Кроме того, как мы видим, процесс этот трудоемкий, требующий постоянного совершенствования методик.

«Не думаю, что в среднесрочной перспективе рынок оценки персонала будет расти. Мне кажется, что менеджменту предприятий еще предстоит “дозреть” до того, чтобы осознать важность эффективной оценки, — рассуждает Сергей Филин. — А в отдаленной перспективе менеджмент многих предприятий осознает эту важность и поймет еще и то, что своими силами проводить оценку часто невозможно вследствие отсутствия навыков и знаний у руководителей и сотрудников кадровых служб и физической нехватки у них достаточного рабочего времени для проведения качественной оценки».

Наши собеседники из компаний-участников рынка, напротив, настроены весьма оптимистично и намерены пополнять свой портфель новыми продуктами, интересными рынку. «В среднесрочной перспективе наша компания планирует реализовать ряд проектов по оценке персонала, совершенствованию систем оплаты и мотивации труда, а также внедрению системы сбалансированных показателей», — говорит Сакен Жумашев.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?